Что мешает ее реализации стратегию

Шесть причин, из-за которых проваливаются все стратегии

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Как правильно принимать коллективные решения

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов (про такие совещания еще говорят «смерть от PowerPoint»). Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются;

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Семь стратегий реорганизации в кризис

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Необходимые сведения о стратегии организации и ее ценностях не доходят от высшего звена до нижних уровней иерархии, а информация о том, что мешает их реализации, не доходит от нижних уровней иерархии до высшего звена. Вместо продуктивных переговоров получается недоразумение.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Отвлекает реклама? Подпишитесь, чтобы скрыть её

Наши проекты

Контакты

Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту

Ведомости в Facebook

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Instagram

Ведомости в Flipboard

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.

Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru

Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Источник

Почему реализация стратегии вызывает такие сложности?

К сожалению, мастерства в реализации стратегий достигнуть очень нелегко. На самом деле практически все менеджеры считают реализацию самой сложной из их стратегических задач — гораздо сложнее, чем анализ и формулирование стратегии. Американские менеджеры тратят ежегодно более 10 млрд долл. на стратегический анализ и разработку стратегий. Сами они говорят, что реализуется менее половины их планов, созданных в результате этих усилий. По оценкам внешних наблюдателей, этот показатель значительно ниже — менее 10%.

Нереализованные стратегии представляют собой не более чем академическое упражнение. Способность реализовать стратегию — вот одно из наиболее ценных умений менеджера. Менеджеры, собирающиеся реализовать стратегию, должны координировать широкий диапазон взаимосвязанных усилий, нацеленных на превращение намерений в действие.

Факторы, мешающие реализаций стратегии

• Иммунная система организации. Реализация стратегии неизменно связана с введением организационных перемен. Все без исключения организации сопротивляются переменам и стараются сохранить status quo, даже если это приносило неудовлетворительные результаты.

• Множественные комплексные переменные факторы. Чтобы превратить планы в реальные действия, приносящие желаемые организационные результаты, необходимо учитывать сразу многие переменные: индивидуальное поведение, социальные факторы, организационные реалии, физические структуры и технологии.

• Взаимосвязь элементов, участвующих в ходе перемен. Изменение одного элемента организации создает цепную реакцию перемен: подвергшийся изменению элемент воздействует на соседние элементы, те в свою очередь — на своих соседей, и т.д.

• Необходимость изменить «все и сразу». Изменение одного элемента редко оказывает сильное воздействие на всю организацию. «Волшебной пули», которая смогла бы сразу поразить все цели, не существует. Чтобы изменить направление движения компании, следует учитывать многие переплетающиеся и взаимосвязанные элементы. В результате этого создается впечатление, что надо менять «все и сразу», которое может оказаться деморализующим.

Результативное лидерство заключает в себе всю

суть, значение и важность лидерства.

Что такое результативное лидерство?

Результативное лидерство неустанно фокусируется на достижении результатов. Оно описывается простой формулой:

Эффективное лидерство = Атрибуты лидера х Результаты

Это уравнение показывает, что лидеры должны пытаться достичь совершенства по обоим направлениям: и демонстрировать все атрибуты лидера, и достигать результатов. Эти члены уравнения не складываются — они перемножаются друг с другом (Ulrich и др., 1999).

Источник

Четыре главные проблемы реализации стратегии и их причины

Каковы главные проблемы реализации стратегии и их причины?

На диаграммах выше вы видите информацию о вероятности реализации стратегий компании. Из-за чего часть компаний не реализовывают свои стратегии? Что влияет на вероятность успеха?

Неправильные или непродуманные стратегии? Психологические факторы при внедрении изменений? Неправильная организация процесса реализации стратегии? Недостаточный контроль? Отсутствие или недостаточное каскадирование стратегий на операционный уровень? Или что-то другое?

Все эти причины вносят свой вклад в стратегические неудачи. Часть из них связана с социально-психологическими причинами. Некоторые из них мы рассмотрим в этом уроке подробнее.

Примеры неудачной реализации стратегии развития

Приведем пример неудачи с внедрением стратегии в технологической фирме. В компании было принято решение о внедрении системы интегрированных продаж и передаче ответственности за некоторые категории клиентов непосредственно на директоров по продажам.

Подразумевалось обслуживание клиента одним директором с момента возникновения контакта с клиентом и до выполнения всех обязательств перед ним. Данная инициатива не была реализована.

После того, как были проанализированы причины неудачи, выяснилось, что не было предусмотрено следующее:

Несмотря на прекрасную идею, она осталась лишь пустыми словами. Менеджмент компании не потрудился обеспечить подготовку к внедрению изменений. Многие из подсистем предприятия (мотивация, ИТ, управление ресурсами и знаниями) не были настроены на реализацию данной стратегической инициативы.

Компания действительно нуждалась в интеграции процессов продаж, но реальных изменений в поддержку этого решения не было. Основная недоработка подхода состояла в том, что никто конкретно не имел ответственности за этот стратегический проект.

В реализации стратегических изменений многое связано с особенностями корпоративной культуры, которые препятствуют эффективному стратегическому диалогу, и непосредственно способствуют практикам и традициям, отрицательно влияющим на реализацию стратегии.

Другой пример: по результатам опроса менеджеров одной крупной компании 90% менеджеров считали, что они действуют в соответствии с принятой стратегией, в то время, как эти же люди считали, что лишь 50% их коллег делали это.

Характерно для неэффективного стратегического диалога внутри компании, не так ли?

Эти факты наводят на мысль, что в основе проблем с реализацией стратегии часто лежат социально-психологические причины. Такими причинами среди прочих могут быть: пассивное агрессивное несогласие, страх конфронтации и недостаток постоянных требований сверху.

Социально-психологические причины стратегических провалов

Рассмотрим основные социально-экономические причины проблем в реализации стратегий развития компаний или отдельных стратегических проектов.

Пассивное агрессивное несогласие

Вряд ли может быть достигнута ситуация, когда все сотрудники организации согласны со всеми деталями больших стратегических сдвигов. Несогласие может базироваться на логике, опыте и (возможно бессознательном) дискомфорте от изменения или потери власти.

В любом случае, если корпоративная культура не поддерживает возражений, то эти возражения просто уйдут в подполье. Обоснованное или не очень обоснованное сопротивление решениям будет производиться скрытно. В таком случае сотрудники будут демонстрировать свою поддержку изменениям, но на деле их задачей будет скрыть пассивность при их внедрении.

Например, подразделения, которым необходимо сделать какие-либо внутренние структурные или процессные изменения для поддержки других подразделений во внедрении предлагаемых сверху улучшений, не будут особенно напрягаться в реализации осложняющей их деятельность стратегии.

Страх конфронтации

В организациях, которые поддерживают командную работу и, своего рода, семейственность, менеджеры вовсе не горят желанием идти на конфронтацию с коллегами, которые не полностью поддерживают стратегические сдвиги. Они не хотят создавать конфликты или боятся повредить отношениям.

Поэтому такие сотрудники пытаются идти на компромисс вовсе не с коллегами, а со стратегией! А это, в конечном счете, заканчивается «оптимизацией» стратегии и ограниченными требованиями к тормозящим изменения подразделениям.

Недостаток требований сверху

Успешная реализация стратегии состоит не только в успешной реализации нескольких стратегических проектов. Это довольно заметное изменение нескольких слоев организации, затрагивающих культурные, процессные, организационные, функциональные аспекты деятельности.

В связи с этим руководителям требуется содействие в реализации стратегии практически от каждого сотрудника в организации. Однако, без ясных и периодически подаваемых сигналов сверху, сотрудники, как правило, будут избегать изменений, и при этом поддерживать начальство на словах, показывая только видимость действий.

В тоже время, при отсутствии сильных внешних или внутренних угроз для существования компании, высший менеджмент обычно избегает слишком сильного давления и решительных действий, например, увольнений некоторых сотрудников или коренной перестройки системы управления.

Они предполагают, что всё получится само собой и спешить некуда. Получается замкнутый круг, разорвать который можно только ценой комплексного подхода и вовлечения сотрудников в разработку и реализацию стратегии, заинтересовывая их в результате.

Эффект безличностного свидетеля

В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось её смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек, и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием.

По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент. Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно — при помощи переговорных устройств.

Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь.

Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.

Что это означает для рассматриваемой нами темы?

Если вы думаете, что большое число сотрудников, занимающихся стратегией, обеспечивает гарантию её реализации, то это совсем не так. Размывание ответственности делает людей безразличными к достижению целей компании также, как толпа может быть безразлична к чужой беде.

Пока рядом есть кто-то еще, кто мог бы заняться той или иной работой, требующей творчества и дополнительного напряжения, многие сотрудники с радостью будут думать, что именно так и происходит.

Обязательно включайте соответствующим образом каскадированные стратегические цели в функциональные планы подразделений и личные планы сотрудников.

В этой связи приведу интересную цитату из небезызвестного доклада Т.И. Заславской «О совершенствовании производственных отношений социализма и задачах», называемого также «Новосибирским манифестом»:

…принадлежность сложившегося в личностном отношении работника к определенному социальному типу является длительно действующим фактором, влияние которого сказывается на развитии экономики не только в течение всей жизни данного поколения, но и после его ухода с исторической сцены в связи с духовным влиянием старших поколений на младшие.

Отсюда историческая преемственность специфических черт разных национальных групп работников (например, русских, грузинских, эстонских, немецких) каждая из которых как бы несет отпечаток путей развития соответствующих народов на протяжении веков.

Поскольку преобладающий в каждый период социальный тип работников является результатом не только действующих, но и ранее существовавших общественных отношений, отраженных в национальной культуре, постольку он обладает большой инерцией и нелегко поддается воздействию со стороны управляющих органов. Однако инерционность социальных качеств работников не устраняет необходимости целенаправленного формирования их социалистическим обществом, в первую очередь, путем совершенствования социального механизма развития экономики.

Ибо, хотя этот механизм не способен в короткий срок изменить сложившийся тип работника в нужную сторону, но достигаемые в этом отношении результаты положительно сказываются на развитии экономики на протяжении длительных сроков и оказывают существенное влияние на развитие общества в целом.

Очевидно, что подобную динамику внутрифирменных коммуникаций нелегко изменить, особенно когда такие явления вплетены в отношения между сотрудниками и укоренены в устойчивых культурных традициях компании.

Внутренний процесс, который помогает решить социально-психологические причины сопротивления

Хорошее начало для идентификации таких проблем это спровоцировать определенный внутрифирменный диалог, посвященный проблемам развития компании. Большинство людей не хотят быть частью коллективной неудачи, и подобный диалог может быть одним из способов показать, что дела идут в правильном или, наоборот, в не совсем правильном направлении.

Наша методология стратегического управления обращает особое внимание на поддержку такого стратегического диалога как часть полноценного стратегического управления в компаниях. Методология облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного стратегического управления в деятельность компаний, обеспечивает баланс между стратегическим и оперативным контуром для максимальной эффективности реализации стратегий.

Если разработка стратегии ведётся методологически грамотно, то в результате повышается вероятность создания высококачественной, полноценной и грамотной стратегии.

Как качество стратегии влияет на проблемы её реализации

Грамотные стратегии значительно улучшают экономическое положение компаний. Это данные авторитетных исследований. Но для этого есть несколько условий.

Во-первых, грамотную стратегию всё более сложно формулировать. Во-вторых, её еще более сложно реализовать.

Разберёмся с этим подробнее.

Важное замечание!

Рассмотренные материалы лишь частично охватывают проблемы реализации стратегий. На самом деле реализация стратегии начинается с адаптации вашей системы управления к этой масштабной задаче.

Проверить состояние вашей системы управления и вероятность реализации стратегии, а также провести специальные мероприятия по улучшению этих показателей можно в рамках нашей проектно-трансформационной программы по модернизации системы управления компанией.

Статистика и проблемы реализации стратегии

В 2014 году консалтинговая компания A.T.Kearney провела масштабное исследование тенденций, сложностей и возможностей в области стратегий развития компаний. В исследовании приняло участие 2010 директоров глобальных компаний.

Основной вывод: 50% стратегий полностью или частично неудачны

По другим данным таких неудачных стратегий намного больше. Дело в том, что в опросе участвовали руководители передовых глобальных компаний. А там ситуация гораздо лучше, чем в среднем по “больнице”.

Вот другие выводы этого исследования:

При этом исследователями отмечается, что:

Говорящие сами за себя цифры, не правда ли? Теперь оцените к какой категории относится компания, в которой вы работаете или которой вы владеете?

Операционная слепота менеджмента и проблемы реализации стратегии

Есть еще одна проблема, подмеченная упомянутым исследованием: разные уровни менеджмента по разному оценивают разработанную стратегию.

Большинство разработчиков стратегий (81%) считают разработанные ими стратегии замечательными, в то время как из тех, кому эти стратегии приходится реализовывать, всего 52%.

Назовем это явление операционной слепотой топ-менеджеров (C-Suite blindness).

В данном уроке мы рассмотрели лишь часть сложнейшей, но важнейшей темы – реализации стратегий. Мы не затронули вопросы управления изменениями, слоёв организации и многие другие вопросы. С этим мы разбираемся в других уроках.

Напоминаем, что наиболее продвинутые знания по разработке и реализации стратегий и улучшению систем управления мы даём в наших программах, которые вы можете найти в меню Курсы.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Источник