Chief Product Officer (CPO): по существу о профессии XXI века
Chief Product Officer, Head of Product, Product Director и даже Product Dumbledore (и это не шутка) – все это «Директор по продукту». О том, кто такой CPO, какова его роль в компаниях, какие компетенции нужны для эффективного управления — лидер практики eCommerce в Kontakt InterSearch Russia Макар Лисицин. Статья будет полезна всем, кто хочет получить общее представление о CPO и о том, за что он отвечает.
В последнее время многие компании проходят через цифровую трансформацию. В связи с этим возникает необходимость пересмотра стратегии. Нужны новые идеи, новые механизмы, новые пути решения проблем. И эти «пути» — продукты. Все это ведет ЛПР-ов к осознанию того, что одним из ключевых членов команды является Chief Product Officer — Директор по продукту.
Когда речь идёт о CPO, под «продуктом», которым тот управляет, подразумевается любое высотехнологичное решение. Условно можно выделить 4 категории таких решений: маркетплейсы (например, Ozon), социальные сети (VK), цифровые сервисы (SberHealth) и приложения (Yandex Go). Стоит добавить, что если продукт масштабный, внутри него могут быть свои «мини-продукты» (составные части), за каждый из которых отвечает свой «мини-CPO» (да простят меня профессионалы, если таковые читают эту статью, за упрощения).
Схематично каждый продукт можно представить как синергию 5 логических компонентов.
CPO, возглавляя команду подчиненных, ответственен за все эти составляющие. Простая аналогия: продукт – маленькая компания, а CPO – ее генеральный директор.
CPO знает, что именно нужно клиенту. Кандидат на позицию должен уметь проводить CustDev, формулировать продуктовые гипотезы и проверять их. Он должен уметь считывать боль рынка и понимать, возможно ли в текущих условиях создать решение.
CPO — сильный аналитик. Он постоянно работает с данными: от анализа конкурентов до P&L.
Третья категория компетенций — экспертиза в финансах, поскольку CPO придется просчитывать и обосновывать экономическую эффективность запуска продуктов.
Наконец, CPO — эффективный управленец. Он ставит задачи разработчикам, дизайнерам и/или руководителям продуктовых групп, если продукт большой; управляет бэклогом продукта (об этом чуть ниже).
CPO управляет командой, вдохновляет ее членов на реализацию новых проектов. Если команда не достигает поставленных задач, вина лежит на нём. И в этом он схож с CEO (Chief Executive Officer). Именно поэтому часто следующий логичный карьерный шаг для CPO — вырасти до уровня руководителя первой величины.
В идеале CPO — выходец из компании с продуктовой культурой, где работа выстроена по принципам распределённой ответственности, свободы действий и взаимной ценности членов команды. Начальной же ступенью карьеры для него может стать любая позиция, зона ответственности которой полезна для создания продукта: UX/UI-дизайнер, бизнес-аналитик, интернет-маркетолог, разработчик.
В стартапах численностью до 25 человек CPO может управлять 1-3 продуктовыми командами. Как правило, он является сооснователем компании, и его цель — создать продукт, который нужен рынку «здесь и сейчас».
В растущих компаниях, где численность сотрудников от 25 до 500 человек, в подчинении у CPO до 10 команд. Цель — совершенствование продукта.
В корпорациях, в которых работает свыше 500 человек, CPO руководит 10+ командами. Главная цель — инновации и создание новых продуктов.
Экспертиза грамотного CPO сегодня может пригодиться в абсолютно разных углах рынка. Вот лишь некоторые примеры индустрий и направлений для творчества:
ТЭК: автоматизация бурения.
Почти любая автоматизация предполагает создание определенного носителя, платформы, которая бы транслировала решения клиенту. И за эту платформу как за бизнес‑элемент отвечает CPO. В будущем число возможностей для них будет лишь расти.
Если вам предстоит разговор с CPO или вы сами хотите им стать, вам поможет знание 5 терминов и их значений.
Вам нужен CPO или вы хотите им стать? Вот перечень мест, где вы можете их встретить:
ProductSense — крупная конференция по управлению и созданию продуктов (среди спикеров — представители команд Яндекса, VK, Avito). Фаундер — Юрий Агеев, запустивший её в 2017 году.
«Оценивать ситуацию объективно»: кто такой корпоративный философ
Александра Иваницкая
О них появляются статьи в Forbes, The Guardian, Medium, Worldcrunch, Daily Nous и многих других изданий. О пользе философов для бизнеса говорят уже даже в стенах Института философии РАН. Но кто они и как применимы в бизнесе? Разбираемся вместе с Еленой Задорожной, философом, консультантом, автором методологии рефлексии и проекта International Reflection Center.
Елена Задорожная
Философ, консультант, автор методологии рефлексии и проекта International Reflection Center
Основные понятия
Прежде чем приступить к изложению истории формирования и текущего положения корпоративных философов (Chief Philosophy Officers), следует описать ту базу, на которую я опираюсь.
На мой взгляд, философия — это отрефлексированная авторская космология. Что значит: я вижу этот мир и несу ответственность в слове, мысли и действии за каждый аспект своего видения.
Философия не наука. Любая наука имеет конкретный объект исследования, философия же может быть о чем угодно на усмотрение самого философа. Это мысль А.М. Пятигорского.
Академизм и практическая философия
Также важно отметить «философский ландшафт», который нас окружает.
Во-первых, существует академическая философия, которая во всем мире имеет единственную цель самовоспроизведения.
Во-вторых, есть практическая философия, пионеры и последователи которой зачастую противопоставляют себя академикам и убеждены, что философские идеи должны помогать людям.
В первом случае философы (и их возможности) ограничены требованиями академизма, кругом научных интересов и периодичностью публикаций, а во втором — требованиями рынка, необходимостью соблюдать этический кодекс и внутренние правила профессионального сообщества.
Но если область практической философии создавалась как противоположность академизма, чтобы применять знания из этой области, помогать людям и зарабатывать деньги, то с деятельностью философов в бизнесе нет однозначности.
Как работают философы-консультанты в бизнесе
Например:
Американская компания BABL занимается этической экспертизой искусственного интеллекта. Их Chief Ethics Officer специализируется на прикладной этике и праве, этике алгоритмов и войны, а главный консультант по этике — на эпистемологии и этике алгоритмов. Они предлагают консультирование и алгоритмический аудит, чтобы убедиться, что алгоритмы не компрометируют доверие, выстраиваемое с клиентами и сотрудниками. Такая консультация позволяет компаниям уменьшить репутационные и правовые риски.
В канадской компании Lenker, которая помогает бизнесу в трансформациях, есть должность Chief Knowledge Officer. На этой позиции работает философ с академической философской подготовкой. В работе он использует свои «навыки как писателя, исследователя, аналитика и философа, чтобы помочь бизнесу достичь практических и желаемых бизнес целей и позитивно повлиять на мир».
Вынесенность философа за пределы организации — его самое важное преимущество. Это позволяет ему делать свою работу, не будучи зависимым от личных отношений и внутренних политических игр. Обсуждение норм, ценностей, принципов — плодотворное пространство для манипуляций и путаницы, поэтому философ, который решит работать с бизнесом, должен иметь действительно ясное мышление и моральную устойчивость, чтобы сохранять нейтральность. В сущности, философ не должен действовать ни в интересах компании, ни в личных интересах. Он должен только мыслить и быть преданным истине (как он ее понимает).
Первый CPO появился в Google. Это был Дэймон Горовиц, технический директор, имевший степень PhD по философии. В 2011 году он выступал на TEDx в Стэнфордском университете и указал на то, что технологическим компаниям необходимо брать на себя ответственность за свои разработки, поскольку у них очень много власти.
Норвежский пенсионный фонд пользовался услугами философа Хенрика Сюсе (Henrik Syse) для того, чтобы тот помог с определением статей расхода.
В 2018 году тенденция к найму штатных философов стала заметна, Google начал активно нанимать гуманитариев, а Forbes предложил включать их в — о чем написал Worldcrunch. В той же статье привели результаты с сайта сравнения зарплат. PayScale обнаружил, что выпускникам с дипломами по философии платят больше, чем их коллегам по управлению бизнесом.
Каким бы новым ни казалось взаимодействие философов и бизнеса, фактически в России уже есть для него мощная база. Я имею в виду методологическую и лекционную работу Г.П. Щедровицкого. Он начал проводить мыследеятельностные игры в 1954 году, а с 1979 года организовывал их осознанно. Мыследеятельностные игры проводились на предприятиях и позволяли эффективно перестроить их работу. Сейчас эту работу продолжает его сын, П.Г. Щедровицкий.
Чем занимается философ в компаниях?
Большинство статей не дает никаких определенных ответов. Фактически они представляют собой манифестацию важности философов для бизнеса, а не объяснение того, что, как и зачем делает человек в должности CPO. Любопытно, что даже работающие в должности CPO зачастую не могут объяснить, что именно компания получает в результате их работы и за что платит деньги. Вкратце их видение можно свести к следующему: результат неизмерим, но точно ощущается.
Кроме очевидной нехватки рефлексии, у философов относительно своей работы, возможно, есть и другое основание для этой расплывчатой картины. На него указывает автор статьи «Секретные философы Кремниевой долины должны делиться своей работой». В своей работе он упоминает определенные требования конфиденциальности, которые ограничивают возможности философов в области распространения информации о своей работе.
«Местному [живет в Кремниевой долине] философу из Apple, Джошуа Коэну, бывшему профессору Стэнфордского университета и автору книги „Дуга моральной вселенной и другие эссе“, запрещено говорить публично о своей работе в компании. Совет по этике ИИ компании DeepMind окутан тайной с 2014 года. Соответствующий совет Google, в который входил известный оксфордский философ техники Лучано Флориди, был распущен уже через неделю после своего запуска, оставив нас гадать о его роли (хотя совету так же не дали бы возможность обсуждать работу публично). Также комитет по контролю этики ИИ в Microsoft не раскрывает свое мнение о наложении вето на продукты и клиентов».
Несмотря на то что автор не приводит никаких доказательств существования подобных запретов, вопрос о прозрачности работы философа и его этической позиции стоит особого внимания.
Комитеты по этике давно стали нормой для медицинских и научных учреждений. Они начали появляется во второй половине XX века как способ ограничить бурно развивающуюся науку, отдельные достижения которой представляли угрозу для человека. В первую очередь они появились в США, затем в Европе и России.
Имея долгую историю этической проверки новых разработок, неудивительно, что именно в США, в компании Google был нанят первый философ
Технологические возможности — это новая генетика. Искусственные системы, с которыми мы взаимодействуем каждый день, должны соответствовать стандартам этики и морали той аудитории, на которую они рассчитаны. Здесь же вопрос о защите персональных данных, кибербезопасности и т. д. Искусственная система содержит только то, что в нее включил человек, поэтому добавление морального компонента — это способ очеловечить, «онормалить» эту систему, сделать ее соразмерной и поэтому безопасной.
В описании должности этика по вопросам техники приводятся такие задачи:
«Что должен делать разработчик приложений, если новое приложение окажет негативное влияние на личное взаимодействие с людьми? Следует ли разрешить нам исправлять гены младенцев? Как должен реагировать автомобиль без водителя, если у него есть выбор между травмированием пассажира автомобиля или группы пешеходов?»
Следующий интересный вопрос, который стоит задать: а на каком основании нужно выбирать этические системы или конструировать их, скажем, для голосового помощника или чат-бота? Если речь идет о глобальной компании, будет ли она учитывать местные моральные нормы своих потребителей или будет продвигать свою «корпоративную этику»? Этими вопросами должен заниматься философ в компании.
Возможные задачи CPO
Помощь в планировании, построении долгосрочных программ развития, формировании методологической базы
Интеграция ценностей и норм в работу компании
Концептуализация, проблематизация, вопрошание, рефлексия
Проверка деятельности на соответствие ценностям и нормам
Помощь в формулировке целей и задач, обнаружение ограничений и ресурсов
Составление, проверка образовательных программ
Составление, проверка этического кодекса
Диагностика и корректировка мыслительной деятельности
Создание, определение, проверка методов и инструментов
Обучение таким навыкам, как слушание, вопрошание, понимание, рефлексия
В статье «О компетенциях философов-консультантов», которая была опубликована в журнале «Практическая философия» в 2010 году, Питер Хартело перечисляет в том числе такие задачи философов-консультантов: стимулировать личностное изменение, выявлять пресуппозиции, перевод вопросов или проблем в философское поле, обучать думанию, анализировать мышление, прояснять формулировки проблемы или мыслей.
Еще одно описание обязанностей CPO нам доступно благодаря гипотетическому офферу, который многие соискатели приняли за реальный. Среди обязанностей автор указал обучение коллег методам и моделям принятий решений, анализ этических и социальных последствий решений, установление связей с академическими и исследовательскими институтами, поддержку исследовательской группы в определении будущих сценариев и макротрендов.
Ответственность CPO
На CPO, в сущности, лежит невероятная ответственность. Он обеспечивает целостность всей компании и работает в нескольких плоскостях.
Для работы CPO нет жесткого стандарта — и, пожалуй, он и не требуется. Работа философа, даже если он работает в бизнесе, — это полностью мыслительная работа. Ее нельзя автоматизировать или делегировать. Она является продолжением самого человека, его стиля жизни, привычек и интересов. Философ действительно может заниматься чем угодно. Кому-то угодно этикой, кому-то — философией моды, политики, экологии, кому-то — методологией. Основания у философов также разные. Кто-то — последователь неомарксизма, кто-то — ницшеанец, а и вовсе аналитический философ. И эти три философа будут мыслить по-разному, предлагать разные решения и аргументы. Поэтому так важно найти своего философа и дать ему возможность самому выстроить свою работу.
CPO видит происходящее со стороны и целостно. Он понимает, какие идеи, нормы, ценности, методы, убеждения, стереотипы создают такие отношения, конфликты, продукцию, рекламные компании и т. д. Поэтому он может улавливать тупики и проблемы до того, как они возникнут, и предлагать варианты для их предотвращения.
Разумеется, это некая идеальная картинка того, как я представляю себе CPO в полной его мощи. Но на нее можно ориентироваться и компаниям, и философам, которые хотели бы поработать на такой должности.
В России не существует программ подготовки корпоративных философов, но есть некоторое количество философов-консультантов и значительное количество выпускников философских факультетов, которые представляют собой ценный и незамечаемый ресурс для бизнеса.
Также и компаниям может потребоваться разная помощь. В силу этого и компаниям, и философам стоит озвучивать свои необходимости и возможности исходя не из стандартов, а из действующего запроса.
О роли Chief Product Officer: за что отвечает, что должен знать, где искать
Продакт менеджмент почти как дата-сайенс: продакты нужны всем, но далеко не все умеют встраивать их в организацию. Всё усложняется с масштабированием, когда продактов становится много. Возникает потребность в специально обученных людях, которые умеют управлять большими продуктами и продуктовыми организациями. Эти люди называются Chief Product Officer или CPO. Про эту роль и связанные с ней сложности я и хочу сегодня поговорить. В этой статье расскажу про роль и зоны ответственности CPO; какие знания нужны для этой роли; как искать CPO и нужен ли он вам вообще.
Кто такой CPO и чем занимается
Начну с небольшого экскурса в мир корпораций, откуда пришли масштабные должности вроде CPO или CTO.
Организации управляются на операционном и стратегическом уровнях. На операционном уровне идёт работа с потоком понятных и предсказуемых задач. На стратегическом уровне горизонт дальше, уровень непредсказуемости и неопределённости выше. Для операционных и стратегических задач нужны разные навыки. Некоторые организации разделяют операционное и стратегическое управление, в этом случае «стратеги» не занимаются операционкой. Но чаще операционное и стратегическое управление совмещается. В этом случае менеджер отвечает за операционку в своем подразделении и входит в состав правления, принимающего стратегические решения на уровне компании.
Высшая операционная должность (например, глава функции) не означает обязательного участия в стратегическом управлении. Например, главный аналитик в организации может не состоять в правлении и не заниматься стратегическими вопросами. Но если вводится должность Chief Analytical Officer, то аналитика начинает играть стратегическую роль. То есть, функция аналитики в лице её лидера получает голос при принятии стратегических решений. Так что роль CPO в реалиях классической корпорации означает, что продукт имеет стратегическое значение и человек за него отвечающий имеет голос «на самом высоком уровне».
В российских реалиях это не всегда так. В компании может быть должность CPO, но продуктовая разработка и сам продукт могут быть на вторых ролях. При описании роли CPO я исхожу из от того, что люди C-уровня всё же занимаются стратегическими вопросами.
Первое, с чем нужно определиться — что есть продукт и в чём его польза для организации. И тут много нюансов. На разных этапах развития бизнеса цели продукта могут быть разными. В некоторых моделях бизнеса есть смысл разделять ответственность за пользователей и деньги, в некоторых нет. И так далее. Так что универсальных рецептов нет. Но важно чётко понимать что есть продукт для бизнеса, в каких метриках это выражается и за что именно отвечает CPO.
Далее, кроме базовых метрик успеха продукта есть несколько обобщённых областей и направлений, за которые отвечает CPO.
Защита и евангелизм интересов пользователей
Ключевой принцип современного продакт менеджмента — идти от потребностей пользователя. CPO должен лучше всех в компании понимать на какой сегмент ориентирован продукт, для каких пользователей, кто они, какие у них проблемы/потребности. CPO должен быть главным евангелистом этого подхода и адвокатом пользователей во всех инстанциях. Эта тема часто (и заслуженно) вызывает дебаты в духе «ну как же, клиент ведь не всегда прав». Так что важной частью этой истории является умение отличать клиенто-центричность от популизма.
Формирование продуктового видения
Видение продукта — это образ того, каким должен быть продукт на горизонте 3-5 лет. Какие задачи должен решать, для каких пользователей, как зарабатывать деньги, от чего отказываемся. Образ должен быть конкретным и вызывать у разных людей максимально похожую картинку в голове. При этом, CPO должен уметь отвечать на вопрос «почему» по каждому элементу видения.
Формирование стратегии продукта
Что организация должна сделать, чтобы видение стало реальностью. Что нужно построить в продукте, какие организационные изменения сделать, что купить, что вырастить и так далее. Стратегия отделена от видения потому, что идти к одному и тому же видению можно разными способами.
Интеграция (создание среды сосуществования) бизнеса, технологий и продукта
Во-первых, CPO не создаёт продуктовое видение и стратегию в одиночку, а использует знания разных стейкхолдеров. Для того, чтобы получился сплав, а не лоскутное одеяло, между всеми участниками нужно выстроить правильное взаимодействие. Во-вторых, управление продуктом мульти-дисциплинарно и использует элементы из разных дисциплин вроде маркетинга, проектного управления, дизайна и так далее. Управляя продуктом, вы либо всё делает самостоятельно, либо постоянно залезаете на чужую территорию. Управление продуктом нужно встраивать в организацию таким образом, чтобы взаимодействие было эффективным и результативным, усилия не дублировались и конфликты не выходили за рамки мелких недоразумений.
Обеспечение ясности на уровне продукта
Все ключевые стейкхолдеры (прежде всего, команда топ-менеджеров и владельцы бизнеса) должны понимать что происходит в продукте и почему. Не просто знать, а понимать, то есть, уметь пересказать своими словами. Это важная задача CPO, так как многие организации разрушаются изнутри, а не извне. Часто как раз из-за низкой прозрачности и слабой коммуникации на уровне менеджмента и акционеров.
Определение и отслеживание метрик здоровья продукта
Современная аналитика мощна и опасна одновременно. Получив возможность всё измерять, мы начинаем измерять всё подряд. Метрики плодятся и уже не понятно где главное и где второстепенное. У продукта должны быть метрики прогресса (достигаем поставленных целей или нет) и метрики здоровья (не происходит ли чего плохого с тем, что уже есть). Задача CPO делать выбор и фокусировать на нём команду.
Создание, поддержка и развитие команды продуктовых лидеров
На первый взгляд, всё очевидно — любого сильного менеджера делает команда. Но в случае с CPO задача усложняется тем, что хороших продактов мало, а хороших продуктовых лидеров ещё меньше. Поэтому CPO должен выделять на найм, развитие и формирование скамейки запасных куда больше времени, чем обычно выделяют другие топ-менеджеры.
Создание и актуализация принципов работы над продуктом
Продукт можно развивать разными способами, в том числе пропуская все продуктовые решения через CPO. И попасть в ловушку операционки, которая делает CPO бутылочным горлом и «Самым Занятым Человеком В Компании». Или можно тщательно прописать все процедуры, которым нужно следовать при разработке продукта. И попасть в ловушку бюрократии. Задача хорошего CPO в том, чтобы создать рамки и принципы, на основе которых другие люди смогут принимать продуктовые решения.
Определение принципов эффективности и результативности команды продакт менеджеров
Аналогично принципам разработки продукта нужны принципы оценки эффективности и результативности продакт менеджеров. Принципы должны отражать то, кого вы нанимаете в продукт, что считаете хорошей работой, за что увольняете, за что и как поощряете. Выбрать формальные метрики не сложно, сложно сделать так, чтобы они отражали действительность и были справедливыми.
Теперь несколько слов про стратегическое управление. У каждой организацией своя специфика, но есть несколько базовых вещей, которые должен знать и понимать CPO, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.
Цели и ожидания владельцев бизнеса
Это база для принятия стратегических решений. Ситуация, когда акционеры финансируют более важные для себя проекты с помощью доходов от вашего бизнеса будет радикально отличаться от ситуации, когда акционеры играют в долгую и готовы продолжительное время работать в ноль или в минус. Вспоминать Uber не будем, вспомним лучше Amazon:)
Системное понимание бизнеса
Нужно не просто понимать откуда берутся пользователи и деньги, но и понимать динамику системы — петли обратной связи, эффективные рычаги в системе, потенциал роста и так далее. Без системного понимания, попытки изменить что-либо в системе могут привести к неприятным отложенным последствиям.
Состояние и динамика стратегических факторов
Организация находится в стратегическом контексте — общество, законодательство, экономика, рынок труда, конкуренты, подрядчики, технологии. Контекст нужно понимать в динамике — как он меняется, почему и как это может повлиять на организацию.
Архитектура организации и роли ключевых блоков
Без понимания ролей других частей организации и почему организация выстроена именно так, легко скатиться в своеобразный продуктовый геоцентризм.
Роль CPO во многом наследует сложности роли продакт менеджера — необходимость комплексной интеграции между разными частями организации, постоянное переключение между задачами операционки и стратегии, тотальная зависимость от команды, высокая (но часто отложенная) цена ошибок, одновременное и постоянное развитие в нескольких дисциплинах. Всё это делает роль CPO очень сложной и поднимает цену ошибки найма для организации. Дальше как раз и поговорим о том, что нужно для успеха в роли и как повысить вероятность найма правильного человека.
Какие знания и умения нужны CPO
Многие ребята, которые уже CPO или стремятся к этой роли, совершают одну и ту же ошибку — слишком много времени тратят на специфический продуктовый инструментарий и процессы. CJM, JtbD, Customer Development, Impact Mapping, Product Discovery и так далее. Сам по себе любой инструмент может быть полезен. Но задача CPO не в том, чтобы лучше всех в компании знать продуктовый инструментарий. Для любого топ-менеджера важно то, как он мыслит и как подходит к принятию решений. Закрыть пробел в прикладных знаниях намного проще, чем изменить способ мышления. И тут я хочу как раз акцентировать внимание на том, как должен мыслить CPO и как должен подходить к принятию решений, чтобы быть эффективным.
Системное мышление
Системное мышление стоит на первом месте не случайно, это основополагающий навык. Большинство продуктовых и управленческих задач значительно проще решать если смотришь на них системно. В «Кремниевой долине» существует мнение, что чем больше в компании инженеров на разных, в том числе не инженерных, должностях, тем лучше. Это связано как раз с тем, что у инженеров есть базовая супер-сила в виде системного и критического мышления.
Точки входа (что почитать для начала): «Thinking in Systems» (Donella Meadows), «The Fifth Discipline» (Peter Senge), «Оргуправленческое мышление» (Георгий Щедровицкий).
Стратегическое мышление
Как и системное мышление, это именно способ думать, а не знание конкретных инструментов. В случае со стратегическим мышлением, часто путают знание каких-нибудь «5 сил Портера» или «BCG матрицы» с тем, как человек размышляет о настоящем и будущем. Чтобы увидеть как выглядит стратегическое мышление, можно посмотреть на действия и решения Боба Айгера (CEO Disney) или Сатьи Наделлы (CEO Microsoft) за последние несколько лет.
Точки входа: «Стратегическое мышление» (Георгий Константинов), «Good Strategy/Bad Strategy» (Richard Rumelt).
Мульти-дисциплинарные ментальные модели
Это своеобразное читерство с моей стороны. Потому что в ментальные модели можно записать всё, начиная от теории эволюции и до квантовой механики. Но это важный элемент и я не имею ввиду перечень конкретных знаний, скорее (снова!) способ мышления. Важно знать и уметь использовать модели понимания мира из разных дисциплин. Сильные решения и мощный креатив рождаются из способности смотреть на задачу под разными углами, а не только из своей базовой дисциплины.
Точки входа: «Poor Charlie’s Almanack» (Peter Kaufman), блог «Farnam Street».
Проектное управление
Есть тренд во всём видеть продукт и применять ко всему продуктовое управление. Но многие не замечают или не хотят признать, что почти всё вокруг — это проекты. Проектное управление хорошо изучено и у нас есть всё, чтобы сильно не лажать. Но ошибок в проектном управлении всё так же много и они приводят к большим проблемам. CPO должен не просто владеть проектным менеджментом, но и быть готовым взять на себя сложные большие проекты.
Точка входа: «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (Project Management Institute).
Продуктовая насмотренность
Раз уж я начал смешивать сущности, то почему бы не включить и такую абстракцию. Под насмотренностью я подразумеваю способность замечать шаблоны во встречающихся продуктовых и стратегических задачах. То, что уже решали другие и на базе чего можно построить своё решение. Позволяет экономить время и избегать ошибок. При этом, важно не просто знать кто и что делал, а почему делал именно так.
Точка входа: блог «Stratechery».
Нужен ли вам CPO и как подойти к поиску
Причины поиска CPO можно сгруппировать в три основных кластера:
Ситуации хоть и разные, но у них есть несколько общих моментов, с которыми нужно определиться для эффективного поиска.
Первое — стратегическая вовлечённость. Является ли продукт стратегически важным активом и готовы ли вы включать лидера продукта в группу стратегического управления компанией. Если нет, то вы ищите не CPO, а Head of Product или директора по продукту. Задача становится немного проще и круг потенциальных кандидатов расширяется.
Второе — за что именно должен отвечать CPO/Head of Product. Нужно сформировать ценностное предложение, отвечающее на вопрос «почему редкий, ценный специалист должен пойти к вам работать». У ценностного предложения должно быть три составляющих:
Третье — растить человека внутри компании или звать варяга. Всегда есть надежда, что где-то на воле бегает идеальный кандидат. С другой стороны, даже если внутри есть кандидат с хорошим потенциалом, то для его прокачки нужны специальные знания и навыки. Но об этом ниже.
Теперь самое сложное. По итогам размышлений вы, скорее всего, придёте к потребности в сверх-человеке с одной стороны и к среднему, не особо выделяющемуся ценностному предложению с другой. В этот момент начинаются компромиссы, в результате которых и случаются ошибки найма. Всё осложняется российскими реалиями — готовых опытных специалистов пока мало, а зарубежные не горят желанием к нам ехать.
Если не брать в расчёт поиски до победного, то одним из альтернативных решений может быть внутрення инвестиция: тактическая декомпозиция роли и ставка на рост полноценного CPO внутри. Это решение работает в перспективе 1-2 лет. Того срока, который часто «наматывают» компании в тщетных попытках найти сверх-человека или несколько раз ошибаются с наймом.
Проиллюстрирую на вымышленном примере. Вы стартап на этапе роста, продукт нашёл market-fit, бизнес модель работает. В компании несколько продуктовых команд, каждая со своим продакт менеджером. Рост требует всё больше и больше ресурсов, продуктовая разработка трансформируется из управляемого хаоса в неуправляемый. Раньше продуктом занимался СЕО, но теперь времени не хватает и шапку нужно кому-то передать. Год поиска ни к чему не приводит и СЕО близок к тому, чтобы взять самого сильного кандидата из тех, что в наличии. Вместо этого, можно поступить так:
— Стратегическую часть оставить за СЕО, потому что практически весь бизнес компании и есть продукт;
— Взять сильного и амбициозного продакта изнутри и постепенно расширять его зону ответственности. Совмещая с интенсивной прокачкой. Если такого человека внутри нет, то искать снаружи, но уже не готового CPO, а сильного продакта с потенциалом;
— Процессы и большую часть интеграционной роли может взять на себя CTO;
— Забить на всё, что не поместилось. До тех пор, пока не вырастили полноценного CPO;
— Недостающую экспертизу можно и нужно покупать. Будь то конкретные процессы, прокачка продактов или продуктовая стратегия, найти эксперта для консультаций намного проще, чем взять того же специалиста на фул-тайм. Плюс открывается пул зарубежных специалистов.
Я упростил и обобщил для иллюстрации самого подхода. Это всё кажется сложнее, чем искать готового CPO. Но практика показывает, что такое решение может быть эффективнее поисков до победного.
На этом заканчиваю, для обзорной статьи должно быть достаточно. Если у вас остались вопросы или есть комментарии и дополнения — пишите на [email protected]
